IMF를 겪고, 환율하락과국제유가 상승 등 대외변수들이 예측불허 상황으로 치닫고 있는 현재, 위기관리 시스템 재정비와 상시 위기관리에대한 정부/민간의 관심이 과거 그 어떤 때보다 고조되고 있다. 특히정부는 지난 1월25일 청와대에서 노무현 대통령의 주재로경제정책협의회를 열고 현재 대외부문에만 구축돼 있는 조기경보시스템(EWS: Early WarningSystme)을 금융·원자재·부동산·노동 등 경제부문으로 확대한다는 계획을 발표하기도 했다. 한편 삼성·LG·현대/기아차·SK·포스코·효성을 비롯해 재계의 총수 등 주요기업의 최고경영자(CEO)들은 최근강도높은 위기관리를 주문하고 있다. 그들은 “글로벌 경쟁이더욱 치열해지고 있으며, 기업경쟁력 강화를 위해 품질수준 향상, 해외현지마케팅 강화 등 위기극복 노력을 펼쳐달라”고 이구동성으로 주문하는 한편, 위기상황 극복을 위한 정신재무장을 강조하고 있다.

<위기의 경영자 그리고 미래를 내다보는 창: 전략 조기경보 시스템[S-E-W-S]>은 현재의 난기류 상황에서우리 기업의 경영자들이 자신들이 알고 싶어하는 것이 아니라, 그들이 반드시 알아야 할 내용이 무엇인지를제시한다.

“행동에는 리스크와 비용이 따른다. 그러나 그것은 안주한 채 행동하지 않아서생기는 장기적인 리스크와 비용에 비하면 훨씬 적은 것이다.” – 존F. 케네디

GM, 루슨트, 리바이스, 폴라로이드, AT&T, 켈로그, 씨어즈, 스위스에어, 아메리칸익스프레스, 크라이슬러, 에릭슨, TWA…이 회사들의 공통점은 무엇일까? 모두 산업환경의 변화에 전략이따라가지 못해서 심각한 전략적 위기를 겪었던 기업들이다. 전략적 조기경보의 세계적인 권위자인 벤 길라드박사는 현대의 기업들이 직면한 가장 큰 위기는 산업은 변하는데 반해, 기업이 거기에 미처 따라가지 못해서발생하는 산업불일치 위기이며, 그것은 본질적으로 전략적 위기라고 진단한다.

하버드 대학의 경영학과 교수 로버트 시몬스에 따르면, 전략적 위기는“의도된 비즈니스 전략을 실행하는 경영자의 능력을 현저하게 감소시키는 예기치 못한 사건이나 일련의 조건들” 이며, 그것은 운영/자산침해/경쟁 상의 위기이다. 벤 질라드는 처음 두 가지 위기는 기업이 기능적으로잘 대처하지만 전략적 위기에 관해서는 그렇지 못하다고 진단한다. 예를 들어 엑손의 발데즈호 기름 유출사건, 유니온카바이드의 보팔공장 폭발사고, 또는 J&J의 그 유명한 타이레놀 독극물 주입 사건을 겪으면서, 많은기업들이 정교한 위기관리 컨틴전시 플랜을 통해 위기에 대한 대처방안을 마련해놓고 있다.

그러나 경쟁환경에서 발생하는 전략적 위기에 대해서는 기존의 재무정책이나 운영상의 안전장치는 아무런 도움도 줄수 없다. 예를 들어 통화가치 변동에 대한 대처라는 것도, 수익의토대가 사라지는 일이 발생할 때, 전혀 합당한 해결책이 되지 못한다.심한 경우에는 산업불일치로 인한 전략적 실패가 로버트 시몬스가 ‘프랜차이즈 리스크’ 라고 부른 것, 즉 기업 자체가 사라지게 하는 결과를 가져오기도한다.

그렇다면 전략적 위기라는 것은 기습적으로 닥쳐오는 것일까? 벤 길라드는단호하게 그렇지 않다고 주장한다. 비록 산업불일치를 야기시키는 징조가 항상 분명하게 나타나는 것은 아닐지라도, 데이터의 전송이 증가하고 있다는 단순한 사실이 결국은 루슨트에게 치명적인 타격을 가하는 전략적 위기의 서곡이라든지, 나팔 청바지의 등장이 리바이스의 ‘정상적인’ 청바지의 종말을 고하며, 결국 그것이 리바이스의 종말도 멀지 않았음을알리는 것이라는 사실을 알아챌 수 있는 방법이 있다는 것을 이 책은 보여준다.

벤 길라드는 기업이 산업불일치에서 발생하는 전략적 위기에 적절하게 대응하지 못하는 이유가 산업이나 기업규모, 또는 시장의 변화속도와 같은 요인보다는 기업의 문화와 기업이 시장에서 차지하고 있는 포지션, 기업이 전략적 위기를 파악하고 통제하기 위해 사용하는 조직적 메커니즘에 달려있다고 진단한다. 그에 따르면 시장의 지배적인 플레이어나 오만한 문화를 가진 기업이 전략적 위기에 빠질 가능성이 훨씬 더 높다. 그들은 그릇된 내부적인 신념과 경쟁환경에 대한 무시로 인해 위기가 닥칠 때가 되서야 미망에서 벗어난다.

이 책은 조기경보에 대한 군사적 원칙을 비즈니스 세계에 적용한 조기경보 툴을 제시한다. 공군이 자국의 영토에서 수천 킬로미터 떨어진 곳에서 발사되는 미사일을 탐지해서 임박한 공격에 대한 경고를 할수 있는 것처럼, 기업도 전략적 위기/기회의 징후를 수년전에 미리 탐지해서 거기에 대응할 수 있음을 저자는 리스크가 높은 환경에서 그 가치를 검증받은 명확한 프로세스를 통해서 보여주고 있다. 예를 들어, 씨티그룹·셸·다임러의 DASA·아스트라제네카·퍼고와 같은선도적인 기업들은 파국적 영향을 끼칠 기습에 대한 제 1 방어선을 구축하기 위해 그러한 접근법을 채택했으며, 그 구축과정이이 책에서 상세히 소개되고 있다. 벤 길라드는 전략적 조기경보의 프로세스에 대해 <위기식별, 인텔리전스 모니터링, 경영진 행동>의 시스템 접근법을 제시한다. 조기경보 시스템은 사전에 위기의 징후를 포착하기 위한 인계철선(tripwire)를설치하여 위기를 식별하고, 수집된 인텔리전스를 통해 심각한 위협을 제기할 동향을 신속하게 분석해 내서, 그것을 피드백 루프를 통해서 기업의 플래닝에 연결시킨다. 이 시스템의 진수는 제품이 시장과 연결되고, 조직의 상층과 하층이 연결될 수 있게 하는 플래닝·인텔리전스·행동의 단절 없는 결합이다. 벤 길라드는 이러한 접근법을 통해서만기업이 산업 변화로 인해 초래되는 미래의 불확실성과 리스크를 관리할 수 있음을 수많은 실패한 기업들과 저명한 경영자의 사례를 통해서 증명해보이고있다.

이 책에는 저자가 포춘500대 기업의 관리자들을 대상으로 실시한 전략적위기에 대한 기업의 대응양식을 묻는 설문조사 결과를 비롯하여, 전 세계 선도적인 기업들을 대상으로 실시한컨설팅/교육을 통해서 얻은 기업의 성패에 대한 저자의 통찰력, 그리고폴라로이드·루슨트·P&G·리바이스가 심각한 전략적 위기를 겪을 수밖에 없었던 그들의 내부 역학과, 선진적인 조기경보 구축 사례가 상세하게 소개된다. 특히 각 장의체크리스트는 기업 자신이 스스로의 조기경보 현황을 진단할 수 있게 한다.

당신 기업은어떤 유형인가?

1. 분석가? 위기식별은잘 하고 있지만, 적시에 행동하지 못하는 기업. 포지션에대한 방대한 보고서를 만들어내는 아주 뛰어난 팀프로젝트와 권위있는 위원회로 유명하다. 그러나 포지션보고서 대부분이 이론적인 것이어서 행동으로 연결되지 않는다. 여기에 대한 악명 높은 사례는 폴라로이드이다.

2. 전술가? 우수한인텔리전스 역량을 구축해 놓았지만, 그것이 전략과 유리되어 있기 때문에 최고경영진의 행동에 영향을 끼치는데한계가 있다. 인텔리전스 활동이 영업·마케팅의 전술적인 목표를 지원하기 위해서 사용되기는 하나, 장기적인성과에는 거의 영향을 끼치지 못한다. 이들 기업은 전술적 움직임에는 기민하게 움직이지만, 전략적인 변화에는 뒤늦고 느리게 행동한다. 여기에 대한 악명 높은사례는 거츠너 회장 이전의 IBM이다.

3. 카우치 포테이토(Couch potato): 위기 분석과 인텔리전스 모니터링을 우수하게 수행하고 있지만, 경영진이 거기에 대해서 아무런 행동도 하지 않는 기업이다. 그런기업들은 수 년간 발을 질질 끌다가 결국 값비싼 대가를 치루는 것으로 유명하다. 여기에 대한 가장 악명높은 사례는 루슨트이다.

4. 청맹과니. 전략적위기를 식별하거나 우선순위화하는데 거의 신경을 쓰지 않고, 경쟁정보를 무시하거나, 거의 활용하지 않으며, 컨설턴트나 예스맨들에게 둘러싸여서 현실을완전히 부인하는 경영진이 있는 기업이다. 여기에 대한 악명 높은 사례는 리바이스이다.

조기경보 성향에 대한 길라드 테스트

1. 최고경영진이 중간 관리자의 말에 귀를 기울이는가?

2. CEO가 자신을 전략가로 인식하고 있는가? 아니면 정치가로 인식하고 있는가?

3. 기업이 대형 ‘유명’ 컨설팅 회사를 얼마나 자주 이용하고 있는가?

4. 경영진들이 무엇인가를 캐내려고 하는 애널리스트들을어떻게 대하는가?