가설사고, 생각을 뒤집어라 : 보스턴컨설팅그룹(BCG) 식 문제 발견 및 해결의 발상법

원제: 仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法

The BCG Way-The Art of Hypothesis-Driven Management

가설에서 시작하면 작업량이 줄어든다!

BCG 컨설턴트가 3배 빠르게 일할 수 있는 비결을 한 권에 담았다.

21세기 기업에게 요구되는 능력은 

“가설사고에 입각한 가설 수립과 검증을  통해, 한정된 정보를 갖고도 문제의 전체상을 그리면서 신속한 의사결정을 내려 실행력을 높일 수 있는 능력이다.”

1. 왜, 이 책이 일본 경영계의 베스트셀러가 되었는가?

- 정보가 많으면 과연 올바른 의사결정이 가능한가?

유능한 사람일수록 총망라적 사고를 하고 있으며, 정보 수집과 분석에 시간을 허비하면서 문제의 본질과 해답을 도출하는데 어려움을 겪는다.

저자(보스턴컨설팅그룹(BCG) 일본대표를 역임했으며, 20년 이상 경영 컨설턴트로 활약)는 수십 년 간의 컨설팅 프랙티스를 통해서 최고 인재가 몰려있다는 기업일수록 총망라적 사고 경향을 지니며, 정보 수집과 분석에만 총력을 기울인 나머지, 오히려 중요한 의사결정의 타이밍을 놓치는 것을 무수히 보아왔다고 한다.

저자에 따르면 그러한 멘탈 모델을 가진 사람들은, “정보가 많으면 많을수록 의사결정의 질이 향상된다”고 믿고 있기 때문에 가급적 많은 정보를 수집하고 분석해야 경영과제의 본질을 깨달을 수 있으며, 그런 다음에 해결책을 도출할 수 있다고 믿는다. 그러나 그러는 사이에 시간이 다 지나가버리고 경영 환경이 아예 바뀌거나, 아니면 가장 핵심적인 데이터는 확보하지도 못한 채 시간에 쫓겨 마지막 순간에 불충분한 상태로 의사결정을 내리는 상황에 처하고 만다.

-BCG 컨설턴트들은 왜 업무처리가 빠르다는 이야기를 고객으로부터 듣고 있는가?

우수한 사람들은 공통적으로 문제를 발견하거나 해결책을 고안해내는 속도가 빨랐다. 분석력이나 정보수집 등의 스킬 면에서가 아니라, 사고력이나 업무추진 면에서 차이가 있었던 것이다. 그들은 “충분한 정보가 없는 단계, 혹은 분석이 아직 끝나지 않은 상태에서도 “가설의” 문제를 발견하고 “가설의” 답을 이미 머릿속에 도출하는 “가설사고”를 체득하고 있었다.

컨설턴트들은 평소에도 분석력이나 이론적으로 생각하는 힘을 기르도록 트레이닝 받고 있고, 비슷한 업무 경험이 풍부하기 때문에 일을 잘 할 것이라고 생각할 수도 있다. 그러나 저자의 관찰과 경험으로 보면, 분석력을 지닌 사람이 꼭 컨설턴트로서 대성하는 것만도 아니다. 우수한 사람들에게는 한 가지 공통점이 있었는데, 그들은 문제를 발견하거나 해결책을 고안해내는 속도가 빠르다. 분석력이나 정보수집 등의 스킬 면에서가 아니라, 사고력이나 업무추진 면에서 차이가 있었던 것이다. 그들은 “충분한 정보가 없는 단계, 혹은 분석이 아직 끝나지 않은 상태에서 “가설의” 문제를 발견하고 그 상황에서 “가설의” 해답을 이미 머릿속에 그리고 있었다. 즉, 그들은 일의 초기에 이미 자신의 경험과 지식을 토대로 가설의 답을 머릿속에 그리면서, 처음부터 문제의 전체상에 초점을 맞추며 업무에 임하는 가설사고를 체득한 사람들이다.

-이 책은 초스피드 경영 환경에서 한정된 정보 만으로도 문제의 전체상을 파악하고 그것을 실행으로 옮길 수 있는 개인/조직의 경쟁력 강화를 위한 실천적인 원리와 프로세스를 담고 있다.

“가설에서 시작하면 작업량이 경감한다. BCG 컨설턴트처럼 일하면 3배 빠르게 일할 수 있다! 누구든지 컨설턴트처럼 일하는 방법을 배울 수 있다.”

가설사고는 “실험에 임하기 전에 먼저 논문을 쓰는” 방식이라고 표현될 수 있다. 정보수집과 분석에만 매달리다가, 새로운 문제에 봉착하면 다시 정보수집과 분석에 매달리는 기업들이 빠져있는 악순환의 고리를 “가설사고를 통한 문제 발견 및 해결 방법”을 통해 극복할 수 있다.

가설을 가지고 문제 발견 및 해결에 임하는 것은 일을 가장 효과적/효율적으로 추진하는 무기가 될 수 있으며, 이를 통해 “3개월 걸리는 프로젝트를 2주 만에 끝낼 수도 있다.”

저자는 이 책을 통해 가설을 수립하고 검증하며, 그것을 실행으로 옮기는 전 과정을 마치 아무 것도 모르는 젊은이들을 훈련소라는 환경에서의 훈련을 통해서 실전에 임할 준비와 태세를 갖추어 내보내듯이, 수십 년간의 컨설팅 프랙티스를 통해 경험한 다양한 기업과 산업, 이슈에 따라 어떻게 가설을 수립하고, 검증 과정을 거쳐서, 의사결정으로 이르게 하는지에 대한 “사고의 진화과정”을 상세하게 밝히고 있다.

-저자는 다음과 같은 사람들을 위해 이 책을 집필했다.

이 책은 저자의 다년간의 컨설팅 경험과 통찰력, 그리고 관련 분야의 최고 전문가로부터 받았던 수많은 건설적인 조언을 바탕으로 씌여 졌으며, 특히 다음과 같은 사람들을 위한 책이다.

l        비즈니스 경험이 적고 업무 진행이 느리며 판단력이 떨어지는 사람들

l        비즈니스 경험은 있지만 앞을 내다볼 수 없어 과감한 의사결정을 내리지 못하는 리더들

l        주어진 문제는 잘 해결하지만 스스로 문제를 만들어내거나 발견하는 능력이 떨어지는 사람들

2. 가설 사고는 개인과 조직을 어떻게 변화시키는가?

“당신의 가설은 무엇인가?, 나의 가설은 …이다”, 가설사고는 실천을 통해서만 습득할 수 있다.

가설이란, 정보수집 과정이나 분석작업을 시작하기 전에 미리 생각해두는 ‘임의의 해답’이며, 가설사고란, 정보가 적은 단계에서부터 항상 문제의 전체상이나 결론을 생각해두는 사고 패턴 또는 습관이라 할 수 있다.

가. 업무 속도가 빨라지고, 업무의 질이 향상된다.

경영상의 과제에서 무엇이 본질인지를 발견/정리하는 속도가 빨라지고, 사전에 가설을 세우고 그것을 검증하는 프로세스를 반복함으로써, 가설의 정도가 올라가게 되고 실수가 적어지면서 의사결정의 질이 향상된다.

나. 정보가 부족한 단계에서 문제의 진짜 원인을 찾아내고 해결책을 모색할 수 있는 힘이 길러진다.

동일한 현상 및 과제에 직면하더라도 다른 사람보다 빠르고 정확하게 해답에 도달하게 된다.

다. 전체상을 파악하는 힘이 향상된다.

부분의 축적을 통해 증명해나가는 것이 아니라, 먼저 전체상에서 시작하여 필요한 부분만을 세부적으로 파고들거나 증명하는 가설사고를 통해 즉 예지력과 적은 정보만으로도 의사결정을 내릴 수 있는 판단력, 즉 결단력을 갖출 수 있게 되어 리더로서의 자질을 연마할 수 있게 된다.

라. 기업의 조직능력을 비약적으로 향상시킬 수 있다.

 조직 전체에서 가설 및 검증을 공유함으로써, 학습할 수 있는, 즉 성장할 수 있는 조직이 될 수 있으며, 이를 통해 얻은 지식을 조직 차원에서 공유할 수 있다.

3. 이 책의 내용

1장: 우선가설이 있어야 한다. 컨설턴트 뿐만 아니라, 모든 비즈니스맨이 매일같이 직면하게 되는 문제발견과 해결의 과정에서 가설사고의 필요성과 가설사고에 입각한 전체상을 그릴 수 있는 방법과 전 과정을 소개한다.

2장: 가설을 사용한다. 컨설팅 프랙티스를 통해 가설을 통한 문제발견 및 해결 방법을 세븐일레븐의 사례를 통해서 가설수립->실험->검증의 프로세스를 통해 밝힌다. 가설사고를 통한 1페이지 제안서/보고서 작성법도 다루고 있다.

3장: 가설을 세운다. 실제로 컨설턴트가 업무를 수행하면서 가설을 세우는 과정을 소개한다. 일본 청량음료 시장과 자동차 산업 사례를 통해서, 가설을 수립하기 위한 다양한 방법, 가설구축을 위한 인터뷰 기술, 인터뷰 메모 작성하는 테크닉, 가설을 수립을 위한 두뇌활동법 등을 상세히 다룬다. 또한 좋은 가설과 나쁜 가설을 비교분석하고 왜 좋은 가설이 중요한지를 설명한다. 가설을 구조화하고 가설의 검증을 통해 어떻게 추려나가는지, 수립한 가설을 어떻게 상대방에게 논리적으로 납득시키는지도 설명한다.

4장: 가설을 검증한다. 검증을 통해 가설이 진화해가는 프로세스를 제시한다. 세븐일레븐, 소니의 CD 플레이어 개발 등 컨설팅 사례를 통해 가설 검증 방법을 상세히 소개한다.

5장: 가설사고력을 기른다. 가설을 구축하고 진화시켜나가는 과정의 마지막 단계로서, 실제로 가설사고 능력을 어떻게 함양할 지를 살펴본다. 일상 생활과 기업의 실제 업무를 통해 다양한 가설사고 능력 배양을 위한 트레이닝 방법을 다룬다.

총정리: 가설사고를 하게 되면 왜 업무가 빨라지고 질적으로 향상되는지를 다시 한번 역설하고, 가설수립과 검증을 조직차원에서 공유함으로써, 개인을 넘어서서 기업의 조직능력이 비약적으로 성장하는지 그 근거를 제시한다.

4. 추천의 말

미래가 불투명한 환경 속에서 경영자는 미리 앞을 내다보고 의사결정을 내려 실행에 옮겨야 한다. 문제는 어떻게 최적의 의사결정을 내리고 빠르게 실행할 수 있는 경영 체질을 만드느냐 하는데 있다. 이를 위해서는 지금과는 다른 문제접근법, 즉 일의 시작 단계부터 문제의 전체상을 그려낼 수 있는 힘이 필요하다. 여기서 바로 이 책이 말하는 가설에서 시작하는 사고방법의 가치가 힘을 발휘한다.                                                                           - 삼성테스코 사장, 이승한

의사결정의 타이밍이 과거 그 어느 때보다 전략적인 중요성을 갖는 현재의 경영환경에서 정보수집과 분석에만 집착해서는 의사결정의 타이밍을 잃게 되기 십상이다. 수십년 간의 다양한 컨설팅 경험을 가진 저자는 실행하기 전에 일에 대한 답을 알고 접근할 수 있어야 한다고 처방을 내린다. 이 책이 제안하는 가설에서 시작하는 문제 진단/해결 방식이 창의적 경영에 큰 보탬이 될 것이다.

                                                               - 호남석유화학 대표이사 사장, 정범식

기업이 안고 있는 문제를 해결하기 위해서는 전체상을 볼 수 있는 능력이 필요하다. 지금 기업이 요구하는 것은 정보수집이나 분석을 잘 하는가 보다는 짧은 시간에 문제를 도출하고 신속하게 실행에 옮길 수 있는 능력이다. 이 책에서 제안하는 가설에 입각한 사고 방법은 개별적인 문제를 이해한 뒤 해결책을 도출하는 기존의 문제 해결 방식을 한 차원 뛰어넘는 통찰력을 담고 있다.
                                                                            – 두산건설 대표이사, 공학박사 김기동

추천서문

“가설사고 무엇인가? 왜 필요한가?"

일본 와세다대학 상학학술원의 교수이자 지난 20년간 보스턴컨설팅그룹(BCG)에서 근무하며 일본대표까지 역임한 세계적 컨설턴트 우치다 씨가 저술한 이 책은 비즈니스상의 각종 문제나 과제를 어떠한 방법으로 해결하는 것이 가장 효과적이고 효율적인지 그 실천적 방법을 제시해 주고 있다.

앨빈 토플러가 「부의 미래」에서 “기업이나 사업체는 시속 100마일로 달리는, 세상에서 가장 빠르게 변화하는 기관으로서 사회 다른 모든 부문의 변혁을 주도한다.”고 비유하고 있듯이 오늘날 기업들은 변화의 소용돌이 속에서 살아남기 위한 초경쟁·무한경쟁을 벌이고 있다. 마케팅에서부터 신사업 진출, 인수·합병(M&A)에 이르기까지 기업은 제한된 시간과 자원 그리고 정보의 홍수 속에서 끊임없이 전략적 판단과 의사결정을 해야 하는 상황에 직면하고 있다. 때로는 단 한 번의 의사결정에 의해 기업의 성패가 좌우되기도 한다.

이러한 상황에서 가설에서 시작하는 방법은 일을 효과적으로 추진하는 무기가 될 수 있다. 흔히 세간에서 신한금융그룹을 평가할 때 ‘의사결정이 빠르다’, ‘과감하다’라는 말을 많이 쓰는데 이는 오랜 기간 파트너로 함께 일해 온 BCG의 일하는 방식에 도움 받은 바가 크다. 가설사고는 문제를 분석하여 해답을 도출하는 것이 아니라 우선 임의의 해답을 생각해 낸 뒤에 그것을 분석하고 증명하는 것이다. 따라서 정보를 수집하고 정리하는데 너무 많은 시간을 허비하여 타이밍을 놓치거나, 과제의 본질을 파악 못해 표류하는 오류를 피할 수 있게 해 준다. 이러한 점에서 가설사고는 이론적 완전성 여부를 떠나 불확실성이 큰 초스피드의 현실 비즈니스에서 매우 유용한 방법이다.

가설사고를 한다는 것은 마치 지도를 통해 목표 지점을 명확히 알고 정상정복에 나서는 산악인과 지도 없이 무턱대고 산에 오르려는 등산객의 차이와도 같다. 전자는 목적지를 분명히 알기에 가용 수단에 맞는 최단 루트를 선택하여 정해진 시간 내에 정상(global optimization)에 오를 수 있는 반면, 후자는 여러 루트를 탐색하는데 시간을 허비하다가 겨우 자그마한 봉우리(local optimization)에 오르는데 그치거나 조난을 당하게 된다. 기업도 마찬가지이다. 과제에 대한 명확한 목적의식을 가지고 전체상을 그릴 수 있다면 비록 정보가 부족한 상태에서도 모자란 부분을 상상력으로 채워서 최적의 결과를 도출해 낼 수 있다. 이것이야말로 스피드를 지향하는 기업에서 요구되는 능력이다.

이 책은 가설을 수립하고 검증을 통해 가설을 진화시켜 나가면서 개인과 조직의 능력이 얼마나 향상될 수 있는지를 저자의 생생한 현장 경험을 바탕으로 다양한 사례를 통해 알기 쉽게 잘 보여주고 있다. 강한 조직은 규모나 개개인의 능력에서 유래하기 보다는 일하는 방식의 탁월함과 이를 조직 내에 공유함으로써 만들어 진다. 그런 의미에서 이 책은 자신의 조직을 학습하는 강한 조직으로 변화시키고자 하는 기업가, 일 잘하는 직원으로 인정 받기를 원하는 직장인 그리고 예지력과 결단력을 갖춘 리더를 꿈꾸는 이들 모두에게 많은 영감과 실질적인 도움을 선사할 것이다.

본서가 한국어로 번역되어 소개됨을 기쁘게 생각하며 아무쪼록 많은 기업과 사람들이 가설사고를 통해 직면한 난관들을 극복하고 새롭게 도약하는 전환점이 될 수 있기를 기대한다.

신한카드㈜ 홍성균 대표이사

5. 지은이·옮긴이 소개

지은이

우치다 카즈나리

보스턴컨설팅그룹(BCG)의 시니어 파트너로서, 2000년 6월부터 2004년 12월까지 일본대표를 역임했다. 동경대학 공학부를 졸업하고, 게이오기주쿠대학 경영학석사(MBA), 일본항공주식회사를 거쳐 현재에 이르렀다. 하이테크, 정보통신 서비스, 자동차 산업을 중심으로 마케팅 전략, 신규사업 전략, 중장기 전략, 글로벌 전략 등의 수립 및 실행지원 관련 프로젝트를 수행해왔다. 2006년 4월부터 와세다대학 상학학술원 교수를 겸임하고 있다. 저서로는 『디컨스트럭션 경영혁명』(일본능률협회 매니지먼트센터), 『e 이코노미의 기업전략』, 『고객 로열티의 시대』,『 ‘양’의 경영에서 ‘질’의 경영으로』등이 있다.

옮긴이
보스턴컨설팅그룹

보스턴컨설팅그룹(BCG)은 세계적인 전략 컨설팅사로 1963년 설립된 이래 최초로 전략이라는 개념을 경영에 도입하였다. 현재 전 세계 38개국 66개 사무소에서 4,000 여명의 컨설턴트가 활약 중이다. 보스턴컨설팅그룹은 풍부한 지적 네트워크와 역량을 기반으로 금융, 산업재, 소비재 및 유통, 정보통신 및 하이테크, 에너지 및 화학, 의약 등 각 산업 내 선도기업에게 경쟁우위 확보를 위한 최적의 조언을 제공하고 있다.

www.bcg.com        www.bcg.co.kr

6. 목차

서문

서장 가설사고란 무엇인가?

█ 정보가 많으면 올바른 의사결정이 가능한가?        

█ 빠른 단계에서 가설을 세우면 일이 잘된다

█ 현시점에서 ‘가장 정답에 가깝다’고 생각되는 해답

█ 가설사고를 습득하기 위한 방법

1장 우선, 가설이 있어야 한다

① 왜 가설사고가 필요한가?

② 예지력과 결단력을 뒷받침한다.

③ 정보는 수집보다 버리는 것이 중요하다

④ 큰 스토리를 구상할 수 있게 된다

2장 가설을 사용한다

① 가설을 가지고 문제발견 및 해결에 임한다.

② 가설 및 검증 프로세스를 반복한다

③ 업무의 전체 구성을 파악한다

④ 사람을 움직이는데 필요한 대국관(大局觀)

3장 가설을 세운다

① 컨설턴트가 가설을 생각해내는 순간

② 분석결과로부터 가설을 세운다

③ 인터뷰를 통해 가설을 세운다

④ 가설구축을 위한 인터뷰 기술

⑤ 가설을 세우기 위한 두뇌 활용 방법

⑥ 좋은 가설의 조건 – 나쁜 가설과의 차이점은?

⑦ 가설을 구조화한다.

4장 가설을 검증한다

① 실험을 통한 검증

② 디스커션을 통한 검증

③ 분석을 통한 검증

④ 정량분석의 기본기술

5장 가설사고력을 기른다

① 훌륭한 가설은 경험이 뒷받침되는 직감에서 탄생한다

② 일상생활 속에서 훈련을 반복한다

③ 실제 업무를 통해 훈련한다

④ 실패를 두려워하지 말라 – 지적인 강인함을 기른다

종장 총정리

█ 가설의 효용 – 업무가 빨라진다, 질적으로 향상된다

█ 미흡하더라도 결론부터 생각한다

█ 실패로부터 배운다 – 틀려도 다시 하면 된다

█ 가까운 동료, 상사, 가족, 친구를 훈련을 위해 활용한다

█ 가지가 아닌 줄기를 그릴 수 있는 사람이 되라