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* 작성자 : 3mecca
* 작성 일자 : 2005.01.12
* 조회수 : 2050
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Introduction to the Korean Edition of Early Warning-한국어판 출간에 즈음하여... |
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한국어판 출간에 즈음하여…
-Dr. Ben Gilad
조기경보의 한국어판의 출간에 즈음하여 이 서문을 쓰고 있는 동안, 미국의 비즈니스 언론은 비즈니스계가 겪고 있는 각종 어려움을 보도하고 있다. 그들은 제약기업들과 그들의 메가브랜드라는 구시대적 비즈니스 모델의 실패, 2001년이래 다임러벤츠가 품질문제와 파국적인 크라이스러 인수로 인해 겪고 있는 손실, 그리고 평균적으로 상당한 수익을 내는 가족영화는 무시하고 그 반대인 성인영화를 제작하는 헐리우드의 관습등 다양한 이야기를 다룬다. 거기에다 빛보다 더 빠르게 사라진 엔론, 지난 5년간 그렇게도 많은 서구기업들이 변덕스러운 중국시장에 투자했다는 사실도 빠뜨리지 않는다. 이 세상이 전략적 위기와 놓쳐버린 기회로 가득차서, 과연 경영자가 밤잠이나 잘 수 있는지 궁금할 따름이다.
그러나 전략적 위기를 줄일 수 있을까? 불확실한 세상에서 비즈니스를 하려면 당연히 전략적 위기가 뒤따르는 것이 아닐까? 경영진의 역할은 계산된 모험을 하는 것이 아닌가? 거기에 대한 대답은 ‘그렇다’ 이다. 물론 모험을 하는 것이 바로 경영진의 역할이다. 그러나 또한 그 모험에 대해 알고, 그것을 신중히 모니터링하는 것도 그들의 역할이다. 그러나 그 모험이 신호를 무시한데서 발생한다면 그것은 경영을 잘하는 것이아니다. 게다가 거의 모든 전략적 위기에는 조기경보 신호가 뒤따른다.
엔론의 파멸을 예견할 수 있었을까? 물론이다. 엔론의 재무제표와 훨씬 더 큰 자본을 필요로 하는 위험한 중개사업에 현금을 퍼부었던 구 파이프라인기업이 직면한 난관에 대한 분석을 토대로 포춘지의 기자가 그랬었다. 제약산업이 현재의 산적한 문제를 사전에 예측할 수 있었을까? 그렇다. 유전체학(개인의 유전자 구성에 맞춘 의약 개발을 통해 부작용을 실질적으로 줄일 수 있게 하는 분야)이 우리 주변에 등장한 지도 수년이 지났음에도 불구하고, 대부분의 거대 제약기업들은 여전히 그것을 방관한 채, 자신의 비즈니스 모델을 그대로 유지하고 있다. 다임러가 크라이슬러의 최고경영진의 이탈로 인한 엄청난 통합상의 문제점을 예측할 수 있었을까? 물론이다. 심지어 메르세데스의 품질 문제도 과거의 선진기술 채택 과정을 토대로 하여 예측할 수 있었을 것이다.
이와는 반대의 측면을 살펴보자. 현대가 엑센트의 경이적인 성공을 예측할 수 있었을까? 그럴 수 있었을 것이다. 왜냐하면 자동차 산업 전체가 단순하고, 값싼 모델에서 부유한 시장의 고급 모델로 이행함으로써, 차를 처음 구입하는 사람이나, 개발도상국 구매자, 저가형을 찾는 구매자, 젊은 층 등에 관한 한 커다란 빈틈을 남기고 있었기 때문이다. 여기서 얻게 되는 교훈은 어떤 한 기업이 시장의 조기경보를 읽지 못하거나 읽으려고 하지 않는 것은 바로 다른 기업에게는 기회를 위한 신호가 된다는 것이다. 마찬가지로, 산업의 관행이 보다 나은 것을 제공하는 창업가에게는 엄청난 기회로 작용한다. 때로는, 어떤 기업이 주요 플레이어들의 집단적인 실수로 인해 가려져있던 고객의 니즈를 우연히 발견할 때처럼, 그런 일이 단순히 우연하게 일어나기도 한다. 또 어떤 경우에는, 빌 게이츠와 같은 스마트한 창업가들이 그런 순간을 계획적으로 포착한다.
무엇이 기업으로 하여금 조기경보 신호를 읽지 못하게 할까? 여기에는 흔히 두 가지 요소가 동시에 작용한다. 첫째, 기업이 충분히 강력한 조기경보 시스템을 보유하고 있지 않다. 둘째, 경영진이 심각한 맹점을 가지고 있다.
첫 번째 문제점은 두 번째 문제점에 비교할 때 고치기가 상대적으로 용이하다. 강력한 조기경보 프로세스를 구축하는 것은 투자와 내부 문화의 변화, 그리고 의사결정권자들이 의사결정 과정에서 그것을 서슴없이 활용하겠다는 분명한 약속을 요구한다. 그러나 이 책이 보여주듯이, 그것은 가능한 일이며, 더구나 놀라울 정도로 단기간에 실현 가능하다. 그러나 그것은 맹점과 싸울 수 있는 새로운 유형의 경영자를 요구한다. 겸손하고, 도덕성•용기•비즈니스 마인드를 가진 리더들이 자신들이 소홀히 하고 있는 위기와 기회가 있다고 인정할 수 있다. 회사보다 자기자신을 앞세우는 경영자들은 자신의 맹점에서 벗어날 수 없다. 그들은 하룻밤 사이에 회사의 수익이 증발한다거나, 기관투자가들이 그들의 사임을 요구하는 것, 아니면 그 둘 전부를 목격하게 될 것이다.
맹점과 조기경보 시스템이 모든 문화에 적용되는가? 그렇다. 그렇지만 차이가 있다. 서구 문화에서는, 월스트리트와 정부에 대한 두려움이 현재와 같은 많은 조기경보 활동을 낳았다. 최근 미국 정부에 의해 통과된 사베인-옥슬리법은 기업이 투자자들에게 바텀라인에 영향을 줄 수 있는 실질적인 리스크를 공표할 것을 요구한다. 그것은 기업이 전략적 위기와 그들의 조기경보 활동의 유효성을 관리하는 방식을 점검하게 만든다. 재무적 투명성이나 공공의 압력이 그다지 강하지 않은 국가들에서는 맹점과 전략적 위기 관리의 실패가 훨씬 더 힘든 문제들을 야기시킬 것이다. 한국은 어느 쪽에 속하는가?
나는 한국에 대한 특별한 호감을 가지고 있다. 나는 첫 저서인 「비즈니스 인텔리전스 시스템 (AMACOM, 1998, 절판)」에서, 한국 무역회사의 비즈니스 인텔리전스 활용 사례를 다루고 있는 MIT의 논문을 인용했었다. 서구기업들에서조차 비즈니스 인텔리전스라는 용어가 생소할 때, 한국의 어떤 퇴역 장교가 몇몇 한국기업에 군사모델을 응용한 비즈니스 인텔리전스를 구축했다. 그 모델은 전세계에 대한 정보를 체계적으로 수집하고, 중앙 오피스에서 그것을 처리하여 경영진에게 전달할 것을 요구했다.
그 간단한 군사모델은 신진 한국 경제에 완벽하게 들어맞았다. 엄청난, 그러나 효율적인 정보의 유입은 의심할 여지없이 한국 재벌이 세계 시장에서 일어설 수 있게 하는 근거가 되었다. 그러나 세계가 변했다. 이제 정보처리는 정교한 소프트웨어 인프라에 의해 일상적인 일이 되었으며, 한국기업의 초기 우세도 증발했다. 조기경보에 관한 한, 실제로 많은 한국기업들은 매우 뒤쳐져있는 상황이다. 한국기업에 결여되어 있는 것은 조기경보 프로세스의 핵심인 조기경보 분석과, 그 프로세스를 중역의 위치로 끌어올리는 것이다. 전략적 위기와 기회를 더 잘 파악하고, 더 빨리 대응하는데 관심을 갖는 한국의 경영자들은 테이블로 다시 돌아가, 조기경보 문화를 정직하게 돌아보고, 조기경보/전략적 위기 마인드를 갖출 필요가 있다.
내가 여기 미국에서 한국의 매니저들을 접하면서, 나는 그들의 자세에 대해 감탄하게 되었으며, 또한 그들이 회사와 리더에게 놀라울 정도의 충성심을 지니고 있다는 사실을 알게 되었다. 그것은 좋은 점이기도 하고 나쁜 점이기도 하다. 충직한 매니저를 보유한 성공한 기업들이 갖는 첫 번째 문제점은 그 기업들이 지나치게 내부적으로 집중되어 있다는 것이다. ‘내부에서(여기서) 생겨나지 않은’ 아이디어를 거부하는 문화는 맹점을 만들고, 위기의 신호를 포착하지 못하게 할 이중의 위험에 빠지게 한다. 나는 이 책이 다소간이라도 한국의 경영자들과 매니저들이 이 함정을 피할 수 있게 하는데 기여하기를 바란다. 한국은 세계에 기여할 것이 아주 많은 나라이다. 그것을 위해 외부에 대한 초점을 키우는 것 – 조기경보 프로그램을 통해서 – 이 바로 한국기업들이 해야 할 일이다.
Dr. Ben Gilad
2005.1월
미국 플로리다주 Boca Raton에서.
www.bengilad.com
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Introduction to the Korean Edition of Early Warning
As I am writing this introduction to the Korean edition of my book Early Warning, the US business press is reporting on the tough times that have fallen upon Pharmaceutical companies and their outmoded business model of Mega Brands, the beating Daimler-Benz has been taking since 2001 for quality problems and a disastrous acquisition (of Chrysler), on Hollywood’s habit of producing adult rated (R rated) movies that on average keep losing money while ignoring family movies that on average make nice rate of returns, and so on and so forth. Add to it the quicker than light demise of Enron, the investments in volatile China so many Western firms have been making over the past 5 years, and you get a world so full of strategic risks (and missed opportunities) that it is a wonder any executive can sleep at night.
But can strategic risks be mitigated at all? Aren’t they the normal result of doing business in an uncertain world? Isn’t the role of management to take on calculated risks? The answer is yes, it is management role to take risks but also to understand the risks it takes and to monitor them carefully. Taking risks because one refuses to look at the signs is not good management. And almost all strategic risks have early warning sings.
Could one have predicted the demise of Enron? Yes. A reporter for Fortune Magazine did, based on analysis of its financial statements and the significant challenges facing an old pipe line company used to stable cash flow in convereting to a risky trading giant in need of a much greater capital base. Could the Pharma industry have predicted its current slew of problems? Yes it could. Genomics (the science of tailoring drugs to individual’s genetic makeup thereby substantially reducing the bad side effects) has been around for years now, but most big players are still sitting on the fence waiting for progress before they plunge into serious restructuring of their business model. Could Daimler have predicted the fleeing of Chrysler’s top executives and the enormous problems of integration? You bet. Even the quality problems with Mercedes could have been predicted based on its history of adopting advanced technology before all the bugs have been removed.
On the other side of the coin, could Hyundai have predicted the phenomenal success of its Accent? Yes it could have, because the whole automotive industry was moving away from simple, cheap models and into sophisticated models in rich markets, leaving a big void when it came to first-time buyers, developing-world buyers, budget-conscious buyers, young buyers, etc., etc. The lesson is that one company’s inability or lack of desire to read market’s early warning signs is often another company’s signal to make a move. Likewise, an industry’s habitual practices are a golden opportunity for entrepreneurs to offer something better. Sometime it happens just by chance, as a company stumbles on hidden customers’ demand resulting from the collective mistakes of the industry players. Other times, smart entrepreneurs like Bill Gates, cease the moment by design.
What prevent companies from reading early warning signs? Two main factors are at work, often simultaneously. First, they do not have a powerful enough early warning system. Second, their executives have significant blind spots.
The first problem is relatively easy to fix compared with the second. Creating a powerful early warning process may take investment and some changes in internal culture, and a clear-cut commitment from executives to relentlessly use the process in their decision making, but as this book shows, it is doable and in a surprising short time. However, it takes a certain breed of executives to be able to fight blind spots. Humble, business-minded leaders with integrity and courage can admit there are risks and opportunities they have been ignoring. Executives who put their egos first and their companies second have no chance of seeing beyond their own blinders. They will wake up only when their companies’ profits evaporate or institutional investors demand their resignation, or both.
Do blind spots and early warning systems apply to all cultures? Yes, but with differences. In the Western culture, the fear of Wall Street and the government drives a lot of current early warning efforts. The recent passage of Sarbanes-Oxley act, by the US government, requires that companies divulge to investors material risks that can affect their bottom line. That is pushing companies into examining the way they manage strategic risks and the effectiveness of their early warning efforts. In other countries, where financial transparency or public pressure do not hold such sway, blind spots and failure to manage strategic risks can pose a much harder problem. Where does South Korea fall on that scale?
I regard South Korea with a special fondness. In my first book, The Business Intelligence System (AMACOM, 1988, out of print) I quoted a little known academic dissertation out of the Massachusetts Institute of Technology on a South Korean trading company’s use of business intelligence. While few Western companies were even aware of the term Business Intelligence at that time, an ex-military officer in South Korea was establishing a military model of business intelligence in several Korean enterprises. The model called for systematic collection of information on a global basis, processing at the central office, and distribution to management.
The simple military intelligence model suited the emerging Korean economy perfectly. The massive yet efficient information flows were undoubtedly among the reasons for the rise of Korean chaebols in world markets. But the world has changed. Information processing has become the norm, with sophisticated software infrastructure, and the early lead of the Korean firms evaporated. Actually, when it comes to early warning, many Korean companies have fallen behind. What has been missing is early warning analysis, the heart of the early warning process, and the elevation of the process to the executive suits. Korean executives, interested in getting a better grip on strategic risks and quicker move on strategic opportunities, need to go back to the designing table, take an honest look at the early warning culture of their organization, and make a commitment to an early warning/strategic risk mentality.
In my dealing with Korean managers here in the US, I learned to appreciate their discipline. I also learned they are fiercely loyal to their companies and their leaders. That is both good and bad. The number one problem of successful companies with loyal managers is excessive internal focus. A culture rejecting “not invented here” ideas is in double danger of developing blinders and failing to read the signs on the wall. I hope this book, in some small way, helps Korean executives and managers avoid this trap. Korea has a lot to offer to the world, and developing an external focus – via an early warning program – may be just what is needed.
Dr. Ben Gilad
Jan., 2005
Boca Raton, Florida, USA
www.bengilad.com |
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