John E. Prescott는 피츠버그 대학의 Joseph M. Katz Graduate School of Business의 경영학과 교수이며, Competitive Intelligence Review의 Executive Editor이다. 또한 그는 미국 생산성본부(The American Productivity and Quality Center)에서 수행된 경쟁정보 벤치마킹 연구의 주제전문가이다.
* Special Introduction to the Korean translation of “Proven Strategies in Competitive Intelligence”
---한국독자를 위한 서문---
경쟁정보 전문가의 주된 임무는 경쟁역학에 대한 실행에 옮길 수 있는 통찰력을 제시함으로써, 의사결정의 스피드와 수준을 향상시키는 것이다. 경쟁정보는 힘들지만 흥미로운 작업으로서 경쟁정보는 힘들지만 흥미로운 작업이다. 경쟁정보는 관리자, 영업사원, R&D 연구원, 기타 사람들을 위한 실행에 옮길 수 있는 통찰력의 생산이 현재 그러한 스킬을 보유한 사람이 거의 없는 스킬을 개발하는 것과 관련되어 있다라는 점에서 하나의 도전이 되는 문제이다. 경쟁정보는 흥미롭다. 왜냐하면 당신이 창출한 행동에 옮길 수 있는 통찰력이 당신 조직의 지속적이며 수익을 창출하는 성공에 기여하기 때문이다. 당신이 성공적인 경쟁정보 전문가가 되기 위하여 준비하고 있기 때문에, 나는 내가 그동안의 교육경험과 경쟁정보 프로젝트 수행, 그리고 전세계의 기업을 대상으로 하는 컨설팅 경험에서 배운 핵심적인 교훈을 함께 나누기로 한다.
경쟁정보는 보통 다른사람에게 설명하기가 어렵다. 왜냐하면 경쟁정보를 국가안보를 위한 첩보, 따라서 스파이 활동과 동일시하는 경향이 있기 때문이다. 경쟁정보는 윤리적인 방법을 통한 정보수집과 그 정보를 분석하여 그것을 경영진에게 전달하는 과정을 포함한다. 경쟁정보에 대한 정의를 내리고 경쟁정보의 활용과 가치에 대해서 당신이 속한 조직의 사람들에게 보여줄 수 있도록 몇가지 사례를 개발하라. 이책의 개념을 통해서 당신은 한국적인 상황에서 적절한 사례를 찾아낼 수 있을 것이다. 내가 생각하는 경쟁정보의 정의는 ‘경쟁역학에 대한 행동에 옮길 수 있는 통찰력을 개발하는 프로세스’이다. 이 정의에는 다음에서 좀더 자세히 살펴보아야 할 몇가지 키워드가 포함되어 있다.
경쟁정보는 프로세스이다. 기업들이 경쟁정보 프로그램을 도입하기 시작하면서 저지르게 되는 가장 흔한 실수는 먼저 잘 정의된 초점과 구조를 개발하지도 않고서 정보 수집에 뛰어드는 것이다. 당신은 3가지 방법으로 경쟁정보 활동의 초점을 맞출 수 있다.
첫째 조기경보, 둘째 전략수립, 셋째, 전략실행이다. 조기경보는 경영진들에게 미리 어떤 사건에 대한 정보를 제공함으로써 그들이 경쟁 포지션을 보호할 수 있는 행동을 취하게 할 수 있다. 예를들어서, 만약 당신이 경쟁사가 제품 생산 비용을 상당히 줄일 수 있는 신기술을 개발했다라는 사실을 알게된다면, 경영진이 이사실과 그것이 지닌 의미에 대해서 더 빨리 알면 알수록, 당신 회사가 이 기술적인 위협에 대해서 대처할 수 있는 시간을 더 많이 벌게 되는 것이다.
당신의 초점은 또한 경영진들의 전략수립 프로세스를 지원할 수 있다. 경쟁정보 전문가들은 산업구조, 산업 진화, 경쟁사의 전략의 의미를 평가하는데 있어서 전문가들이다. 이러한 형태의 인텔리전스는 경영진들이 전략을 수립하고, 신기술을 획득하고, 가치를 창출하기 위해서 자원을 배분하기 때문에 필수적이다. 세번째 초점 영역은 전략실행 부문이다. 이 역할에서, 경쟁정보 전문가들은 당신 기업의 전술이 가장 효과적인 방식으로 실행되는 것을 돕는다. 예를 들어서, 많은 경쟁정보 활동이 영업사원들이 새로운 계약을 따내거나, 마케팅팀이 경쟁사의 제품을 파악하고 생산 프로세스를 벤치마크하는 것을 돕기위해서 조직된다. 처음에는, 당신의 경쟁정보 초점을 단순하게 하고, 당신이 경험과 지식을 쌓아감에 따라 업그레이드하라. 물론 경쟁정보 프로세스는 단지 초점을 만드는 것 이상을 포함한다. 경쟁정보 프로세스는 IT의 역할, 경쟁정보 워크플로우 프로세스 개발, 분석 프로세스 개발, 평가 프로세스 개발과 그 이상을 포함하는 일련의 의사결정을 포함하고 있다. 이책은 어떻게 많은 기업들이 그들 자체의 경쟁정보 프로세스를 개발했는지를 보여주고 있다.
나는 ‘행동에 옮길 수 있는 예지력(Foresight)이라는 것은 무엇인가?’ 라는 질문을 자주 받는다. 행동에 옮길 수 있는 예지력이라는 것은 경영진에게 회사의 경쟁 포지션에 대한 (잠재적인) 위협이 존재하고 있다는 것, 그리고 그 위협이 실질적인 것이라는 것을 알려주고, 경영진에게 그 위협을 다룰 수 있는 방법을 제공하는 것이다. 당신은 경영진에게 신기술이 경쟁사에 의해서 개발되고 있다는 것뿐 아니라, 그것이 언제/어떻게 매출과 수익에 영향을 줄 것이며, 그 기술적인 위협을 다룰 수 있는 대안에 대해서 알려주어야 한다. 다시 말해서, 행동에 옮길 수 있는 통찰력이라는 것은 경쟁위협을 다루기 위해서 그것이 주는 의미와 대안을 개발하는 것에 모아진다. 경쟁위협에 대한 초점이 대부분의 경쟁정보 전문가의 시간을 점유하고 있지만, 행동에 옮길 수 있는 통찰력이라는 것이 또한 기회에도 적용된다는 것을 잊지 말길 바란다. 실력이 있는 경쟁정보 전문가는 따라서 정보수집, 휴먼인텔리전스 네트워크, 분석 툴, 그리고 프리젠테이션 스킬을 개발해야할 필요가 있다.
경쟁역학이 내가 경쟁정보에 대해서 내리는 3번째 요소이다. 경쟁정보 전문가는 그들의 회사가 경쟁하고 있는 산업의 역학, 경쟁사와 잠재적 경쟁사의 전략, 경쟁사 경영진의 성향과 특성, 그리고 법률정책과 같은 제도적인 힘을 이해할 책임을 지고 있다. 그 결과로서, 사람들이 그들의 경쟁정보 지식을 전문화하기 시작했다. 경쟁정보의 주요한 하부영역은 마켓인텔리전스, 고객인텔리전스, 과학기술인텔리전스, 제조인텔레전스, 그리고 경쟁사인텔리전스이다. 우리는 경쟁정보를 방어인텔리전스(counterintelligence)와 법규인텔리전스(regulatory intelligence)와 연계시킨 기업도 확인했다. Motorola, Kodak, Microsoft와 같이 정교한 경쟁정보 프로그램을 보유하고 있는 기업의 경우에는, 경쟁정보는 조직 전체에 내재화되어 있다.
경쟁정보라는 것은 이쪽 분야의 소수의 사람들이 1986년에 경쟁정보전문가협회 the Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP.org)를 설립한 이후로 긴 시간을 거쳐왔다. 경쟁정보의 개념과 툴이 전세계에 산재되어 있기 때문에, 경쟁정보의 성공은 변화하는 마켓 상황을 창조해내고, 탐지해내고, 그리고 거기에 대응할 수 있는 경쟁정보 시스템의 수준에 크게 의존한다. 경쟁정보라는 흥분되고 도전적인 세계속으로 향하는 당신의 여정이 성공하기를 빈다.
John E. Prescott 2002년 3월 8일
----------------------------------------------------------------- Special Introduction to the Korean translation of “Proven Strategies in Competitive Intelligence”
A competitive intelligence (CI) professional’s primary task is to enhance the speed and quality of decision-making by providing actionable foresight regarding competitive dynamics. CI is both challenging and exciting. CI is challenging in the sense that the production of actionable foresight for managers, the sales force, R&D scientists and others involves the development of skills that few individuals currently posses. CI is exciting because the actionable foresight you develop contributes to your organization’s sustainable and profitable growth. As you prepare to become a successful CI professional, I want to share with you a key lesson that I have learned teaching, doing CI projects and consulting with companies around the world.
CI is often difficult to explain to others since there is a tendency to equate it with national security intelligence and thus spying. CI involves the ethical collection and analysis of information and its dissemination to managers. Create a definition and some examples that allow you to illustrate to others in your organization the uses and value of CI. The content of this book will help you to tailor examples for the Korean context. My definition of CI is “the process of developing actionable foresight regarding competitive dynamics”. This definition contains a few key words that need further elaboration in the following paragraphs.
CI is a process. One of the most common mistakes that firms make as they begin a CI effort is to jump in and start collecting information without first developing a well-defined focus and structure. You can focus your CI efforts in a combination of three ways: early warning, strategy formulation and strategy implementation. Early warning provides advanced notice to your managers so that they can take action to protect your company’s competitive position. For example, if you learn that a competitor has developed a new technology that significantly reduces the cost of producing their products, the earlier that your managers are aware of the new technology and its implications the more time your organization has to address the technological threat. Your focus can also be directed towards assisting managers in their strategy formulation process. CI professionals are the experts in assessing the implications of industry structure, industry evolution and competitor strategies. This type of intelligence is essential as managers design their strategic thrusts, acquire new technologies and commit resources to value creating assets. A third focus area is strategy implementation. In this role, CI professionals assist in ensuring that the tactics of your organization are implemented in the most effective way. For example, many CI efforts are organized to assist the sales force win new contracts or help the marketing team understand your competitor product offerings or benchmark a production process. In the beginning, keep your CI focus simple and upgrade as your gain experience and expertise. Of course, a CI process is much more than creating a focus. It entails a set of decisions involving the role of information technology, the development of CI workflow processes, the development of analytical processes, an evaluation process and much more. This book illustrates how many companies developed their CI processes.
I am often asked, “What is actionable foresight?” Actionable foresight is intelligence that demonstrates to managers that there is a (potential) threat to your organization’s competitive position, demonstrates that the threat is real and provides managers with a way of addressing the threat. You not only need to inform your managers that a new technology is being developed by a competitor, but also illustrate when and how it will impact revenues and profits and options for addressing the technological threat. In other words, actionable foresight centers on developing implications and alternative solutions to address a competitive threat. While a focus on competitive threats often occupies most of a CI professional’s time, do not forget that actionable foresight also applies to opportunities. A skilled CI professional thus needs to develop skills in information collection, a human intelligence network, an analytical tool bag and presentation skills.
Competitive dynamics is a third component of my definition. CI professionals are responsible for understanding the dynamics of the industries in which their firm competes, the strategies of (potential) competitors, the predispositions and personalities of managers in competing firms and institutional forces (such as regulatory policies). As a result, individuals have begun to specialize their CI knowledge. The primary sub-fields of CI include market intelligence, customer intelligence, science and technology intelligence, manufacturing intelligence and competitor intelligence. In some organization we also see CI linking with counterintelligence and regulatory intelligence. In firms that have developed sophisticated CI efforts such as Motorola, Kodak and Microsoft, CI has become embedded throughout the organization.
The field of CI has come a long way since a small group of us formed the Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP.org) in 1986. As the concepts and tools of CI disperse around the world, success will increasingly depend on the quality of intelligence systems that can create, sense and respond to changing market conditions. I wish you the best on your journey into the exciting and challenging world of competitive intelligence.
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